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PERSEKITARAN LUARAN BAB 3. OBJEKTIF BAB Selepas mengikuti bab ini, e uma seharusnya boleh: 1. Menerangkan definisi persekitaran luaran. 2. Memahami konsep. Apresentação sobre o tema: PERSEKITARAN LUARAN BAB 3. OBJEKTIF BAB Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh: 1. Menerangkan definisi persekitaran luaran. 2. Memahami konsep. Transcrição de apresentação: 2 OBJEKTIF BAB Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh: 1. Menerangkan definisi persekitaran luaran. 2. Memahami konsep persekitaran luaran dari sudut makro dan mikro. 3. Menjelaskan faktor-faktor PEST (Politik, Ekonomi, Sosial e Teknologi). 4. Menghuraikan Porters Cinco Forças Competitivas. 5. Membezakan antara PEST e carrega cinco forças competitivas. 6. Menjelaskan faktor-faktor kritikal O dan T dalam SWOT. 7. Membina Matriks EFAS (External Factor Analysis Summery). 8. Membincangkan penggunaan analisis SWOT de Matriks EFAS dalam analisa organisasi anda. 3 IMPERIAL PERSEKITARAN Escaneamento ambiental - monitoramento, avaliação e disseminação de informações dos ambientes externos e internos para pessoas-chave dentro da corporação 4 Auditoria de Gestão Estratégica Externa Identificar fatores de avaliação fora do controle de uma única empresa Aumento da concorrência estrangeira Mudanças de população Sociedade em envelhecimento Medo de Viajando Volatilidade do mercado de ações 5 Auditoria Estratégica Estrutural Externa Objetivo da Auditoria Externa Identificar Oportunidades Ameaças 6 Makro dan Mikro Terdapat dua perspektif apabila kita melihat kepada persekitaran luaran, iaitu makro dan mikro (Rajah 3.1 ms 22). Makro adalah perspektif keseluruhan manakala mikro adalah perspektif subconjunto kepada makro ataupun perspektif secara fokus. Untuk perspektif makro kita akan melihat kepada PEST manakala perspektif mikro pula kita akan menggunakan Porters Cinco forças competitivas ataupun Lima Gerak kuasa Porter. 7 Figura 3.1: Os Componentes de uma Companys Macro-Ambiente MACROENVIRONMENT Legislação e Regulação Valores Sociais e Estilo de Vida Demografia Demografia Tecnologia A Economia em geral COMPANHIA Fornecedores Substitutos Compradores s Novos Participantes Empresas Rivals INDÚSTRIA IMEDIATA E AMBIENTE COMPETITIVO 8 Identificando Variáveis ​​Ambientais Externas Ambiente Societal (Macro) - sistemas sociais que influenciam as decisões a longo prazo Forças econômicas Forças tecnológicas Forças político-legais Forças socioculturais Prentice Hall, Inc. 9 Identificando variáveis ​​ambientais externas Ambiente de tarefas (Micro) - grupos que afetam diretamente uma corporação e são afetados pela corporação Governo Comunidades locais Fornecedores Concorrentes Clientes Credores Uniões Associações de grupos de interesses especiais Prentice Hall, Inc. 10 Identificação de variáveis ​​ambientais externas Análise da indústria - um exame aprofundado de fatores-chave dentro de um ambiente de tarefas corporativas Prentice Hall, In C. 11 Identificando Variáveis ​​Ambientais Externas Análise PEST - monitorando as tendências nos ambientes sociais e naturais Político-legal forças Econômico-S ociocultural - T echnological - Prentice Hall, Inc. 13 O Modelo de Cinco Forças de Competição Copyright 2009 Pearson Education, Inc. Publicação como Prentice Hall Ch 3 -13 14 MODELO LIMA GERAK KUASA KOMPETITIF PORTER (PORTERS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS) Produtos de substituição (de empresas de outras indústrias) Fornecedores de insumos-chave Compradores potenciais novos concorrentes Rivalidade entre vendedores concorrentes 15 Analisando as cinco forças competitivas: como Avaliar a força de cada uma das cinco forças competitivas (Forte moderado fraco) Rivalidade entre concorrentes Competição de produtos substitutivos Ameaça competitiva de potenciais concorrentes Poder de barganha de fornecedores e colaboração fornecedor-vendedor Poder de barganha dos compradores e colaboração comprador-vendedor Explique como cada um Força atos para criar pressão competitiva. Quais são os fatores que Porque cada força é forte ou fraca. Decida se a concorrência global (o efeito combinado de todas as cinco forças competitivas) é brutal, feroz, forte, normal ou moderado. 16 Rivalidade entre vendedores concorrentes Geralmente, a força mais poderosa das cinco forças O grande fator Determinar a força da rivalidade é de forma ativa e agressiva os rivais empregando as várias armas de competição em jockey para uma posição de mercado mais forte e buscando vendas maiores. A competição de preços vigorosa. Ativos para melhorar a qualidade. Os rivais competem para oferecer melhores recursos de desempenho. Oferecer um melhor serviço ao cliente Muitas promoções publicitárias Promoções ativas para construir uma rede de revendedores mais forte Inovação de produto ativo Uso ativo de outras armas de rivalidade 17 O que faz com que a rivalidade seja mais forte Ativa jockey para posição entre rivais e lances freqüentes de novas ofensas para ganhar vendas e mercado Uma ou mais empresas iniciam movimentos para reforçar t Herdeiro à custa dos rivais Muitas empresas que são relativamente iguais em tamanho e capacidade Crescimento do mercado lento As condições da indústria tentam algumas empresas a se ofenderem para aumentar o volume e a participação no mercado Os clientes têm baixos custos ao mudar para as marcas rivais. Uma grande recompensa Custos mais para sair do negócio do que ficar em empresas têm estratégias diversas, prioridades corporativas, recursos e países de origem 18 Princípio dos mercados competitivos Jockey competitivo entre empresas rivais é dinâmico e sempre em mudança À medida que os membros da indústria iniciam nova ofensiva E movimentos defensivos À medida que a ênfase sobe de uma mistura de armas competitivas para outra 19 Força competitiva de entrada potencial Seriedade da ameaça depende das barreiras à entrada Reação das empresas existentes à entrada Barreiras existem quando os recém-chegados enfrentam obstáculos Fatores econômicos colocam o participante potencial em desvantagem em relação a Empresas em circulação 20 barreiras comuns à entrada Onomies de escala Incapacidade de obter acesso a tecnologia especializada Existência de fortes efeitos de curva de experiência de aprendizado fortes preferências de marca e fidelização de clientes Grandes requisitos de capital e outros requisitos de recursos especializados Desvantagens de custos independentes do tamanho Dificuldades para acessar os canais de distribuição Políticas regulamentares, tarifas e restrições comerciais 21 Princípio dos Mercados Competitivos A ameaça de entrada é mais forte quando: As barreiras de entrada são baixas. Baixa participação dos candidatos de entrada. Os titulares não estão dispostos ou incapazes de contestar os esforços de entrada dos recém-chegados; os recém-chegados podem esperar para ganhar lucros atrativos. 22 Força Competitiva de Substituto. Atraídos para os produtos das empresas em outras indústrias conceito 4 óculos vs. lente de contato 4 açúcar vs. adoçantes artificiais 4 jornais versus TV vs. Internet 4 versus exemplos de entrega durante a noite 23 Como saber se os produtos de substituição são uma força forte Vendas de subs Os titulados estão crescendo rapidamente Os produtores de substitutos planejam aumentar a capacidade Os ganhos dos produtores de substitutos aumentaram 24 Princípio dos mercados competitivos A ameaça competitiva dos substitutos é mais forte quando eles estão: Facilmente disponível Preço atrativo Considerou ter características de desempenho comparáveis ​​ou melhores Os custos de troca do cliente são Baixas 25 pressões competitivas dos fornecedores e colaboração fornecedor-vendedor Se os relacionamentos fornecedor-vendedor representam uma força competitiva fraca ou forte depende de se os fornecedores podem exercer alavancagem de barganha suficiente para influenciar os termos de fornecimento em seu favor Ámbito e importância competitiva de parcerias colaborativas entre um ou Mais vendedores e seus fornecedores 26 Força competitiva de fornecedores Os fornecedores são uma forte força competitiva quando: O item compõe grande parte dos custos do produto, é crucial para o processo de produção, ou afeta significativamente a qualidade do produto. É caro para os compradores trocar os fornecedores. Tem boa reputação e demanda crescente Eles podem fornecer um componente mais barato do que os membros da indústria podem fazê-lo eles próprios Eles não precisam lidar com substitutos Empresas de compra não são clientes importantes 27 Pressões competitivas: colaboração entre vendedores e fornecedores Os vendedores rivais estão se formando a longo prazo estratégico Parcerias com fornecedores selecionados para promover entregas just-in-time e custos reduzidos de inventário e logística Disponibilidade rápida de componentes de próxima geração Melhorar a qualidade das peças que estão sendo fornecidas Reduzir os custos dos fornecedores, que abre caminho para preços mais baixos em itens fornecidos Potencial de vantagem competitiva pode ser atribuído à indústria Os rivais fazem o melhor trabalho de gerenciar relacionamentos de cadeia de fornecimento 28 Princípio dos mercados competitivos Os fornecedores são uma força forte quanto mais poderem exercer o poder: Preços cobrados Qualidade e desempenho dos itens fornecidos Confiabilidade das entregas 29 Pressões competitivas dos compradores e colaboração entre vendedor e comprador Se se Os relacionamentos do comprador-comprador representam uma força competitiva fraca ou forte depende de Se os compradores tenham alavancagem de barganha suficiente para influenciar os termos de venda em seu favor Extensão e importância competitiva de parcerias colaborativas entre um ou mais vendedores e seus clientes 30 Força Competitiva de Compradores Compradores são um Forte força competitiva quando: são grandes e adquirem uma porcentagem considerável de produtos industriais. Eles compram em grandes quantidades. Eles podem integrar o produto Industrys atrasado. Estão padronizados. Seus custos ao mudar para substitutos ou outras marcas são baixos. Eles podem comprar de vários vendedores. O produto comprado não Economizar dinheiro do comprador 31 Pressões competitivas: colaboração entre vendedores e compradores As parcerias são um elemento competitivo cada vez mais importante nos relacionamentos entre empresas A colaboração pode resultar em benefícios mútuos em relação às entregas just-in-time Processamento de pedidos Pagamentos de fatura eletrônica Compartilhamento de vendas on-line Na caixa registradora Vantagem competitiva que o potencial pode acumular para os rivais da indústria que fazem o melhor trabalho de gerenciar parcerias comprador-comprador 32 Princípio dos mercados competitivos Os compradores são uma força competitiva mais forte quanto mais têm alavancagem para negociar: Serviço de qualidade de preços Outros termos e condições Da venda 33 Implicações Estratégicas das Cinco Forças Competitivas O ambiente competitivo é pouco atraente no ponto de vista de obter bons lucros quando: A rivalidade é forte As barreiras de entrada são baixas e a entrada é provável A concorrência de substitutos é forte Fornecedores e clientes têm considerável poder de barganha 34 Implicações Estratégicas de As Cinco Forças Competitivas O ambiente competitivo é ideal desde um ponto de vista lucrativo quando: A rivalidade é moderada As barreiras de entrada são altas e nenhuma empresa provavelmente entrará Boa substitutos não existem Fornecedores e clientes estão em uma fraca posição de negociação 35 ANALISIS SWOT: O DAN T Principais fatores de sucesso - variáveis ​​que podem ser Afetar de forma significativa as posições competitivas globais das empresas dentro de uma indústria. A matriz da indústria resume os principais fatores de sucesso dentro de uma indústria específica. 37 Concorrentes Organizações de concorrentes que oferecem produtos ou serviços semelhantes, similares ou substitutivos nas áreas de negócios em que uma determinada empresa opera. Abdullah Utusan Malaysia. 12.11.2004 Pengurusan strategik adalah kombinasi di antara seni dan sains dalam pengurusan yang memberi penekanan komprehensif terhadap semua proses penting di peringkat penggubalan, pelaksanaan dan penilaian strategi serta prestasi. Keberkesanannya banyak bergantung kepada kemampuan pengurus mengendali segala programa syarikatnya secara strategik. Objektif utama artikel ini ditulis adalah untuk mendedahkan pengurus khususnya dan para pembaca amnya akan satu konsep pengurusan yang mampu membantu mereka melihat prospek perniagaan yang sedang atau bakal mereka diceburi dengan lebih realistik lagi. Globalisasi yang dianggap sebagai petaka oleh sebahagian besar masyarakat boleh mewujudkan peluang yang yang cukup besar jika ditafsir secara positif. Faktor yang diperlukan por pengurus untuk menjadi individu positif ialah ilmu pengurusan terbaik dan semangat yang tidak kenal erti kegagalan. Dalam artikel ini penulis ingin mendedahkan kepada pengurus akan konsep pengurusan strategik iaitu satu konsep pengurusan yang semakin digunakan dengan meluas oleh syarikat pelbagai saiz di negara-negara maju dan juga membangun yang lain. Mengurus mengikut rasa hati dan jangkaan tanpa pengetahuan pengurusan yang kukuh boleh membawa padah. Penulis amat berharap pengurus di semua peringkat akan mendapat manfaat dari artikel ini terutama sekali dari aspek mengenalpasti pendekatan-pendekatan strategik yang boleh mereka gunakan untuk meningkatkan daya saing syarikat mereka dalam dunia perniagaan yang sangat mencabar seperti hari ini. Pada dasarnya konsep pengurusan strategik boleh dibahagi kepada tiga (3) bahagian utama. Bahagian-bahagian tersebut dikenali sebagai penggubalan strategi, pelaksanaan strategi dan penilaian prestasi. Minggu ini penulis akan menghuraikan komponen-komponen strategik bahagian pertama konsep ini iaitu visi, misi, penitente persekitaran, objektif, strategi dan polisi. Terma-terma ini mungkin como a divisão de segengios de kalangan pengurus yang mengurus organisasinya menerusi gerak hatinya sahaja. Kesanggupan mereka menerima hakikat akan kelemahan cara pengurusan tersebut dan bersedia mengadaptasi konsep boleh menjadi titik tolak ke arah menjadikan syarikat mereka menjadi sebuah syarikat yang lebih dinamik dan kompetitif. Bagi pengurus yang telah bersedia untuk berubah maka mereka boleh memulakannya dengan membentuk visi perniagaan sejelas mungkin kerana ia boleh menjadi perantara paling berkesan untuk syarikat menjelaskan kepada pekerja dan pelanggannya akan matlamat jangka panjang yang ingin dicapainya. Selepas itu mereka perlu membentuk misi yang jelas pula dan misi mengikut Peter F. Drucker iaitu Bapa Pengurusan Moden sebagai faktor yang boleh memotivasi pekerja di samping menjadi perantara terbaik untuk memaklumkan masyarakat pengguna dan mana-mana Pihak yang mempunyai kepentingan secara langsung dan tidak langsung dengan syarikat Akan maksud kewujudannya. Di samping dua komponen penting di atas, pengurus turut perlu memahirkan dirinya dengan persekitaran perniagaannya. Dengan kata lain pengurus perlu benar-benar mengetahui persekitaran dalaman dan luaran syarikatnya. Antara faktor-faktor yang biasa dinilai untuk persekitaran dalaman ialah faktor-faktor yang telah dikenalpasti por McKinsey Consulting Group menerusi Analisis 7 - Snya Objetivo, estratégia, sistema, estilo, pessoal, habilidade, habilidade, estrutura, estilo, equipe, habilidade, estrutura, estilo, pessoal, habilidade, habilidade, habilidade, dan estrutura, samping, faktor-faktor lain yang tidak kurang pentingnya Iaitu kewangan, budaya, nilai, kepercayaan, aset (nyatatidak nyata) e rantaian nilai korporat. Kesemua faktor ini boleh dijadikan asas oleh pengurus untuk menilai kekuatan dan kelemahan syarikatnya. Untuk persekitaran luaran pula, ia boleh dibahagikan kepada dua peringkat makro dan industri. Analisis PEST (politik, ekonomi, sosio budaya dan teknologi) untuk persekitaran makro dan Analisis Porter 5 Gerak Kuasa (pembeli, pembekal, pesaing, pendatang baru dan produk ganti) di samping ONG, kerajaan, masyarakat dan kesatuan sekerja di samping faktor-faktor lain Yang dirasainya mampu mewujudkan peluang atau ancaman kepada syarikatnya harus dinilai. Dengan kata lain mengenali persekitaran dalaman dan luaran mampu membantu pengurus membentuk Analisis KLAP yang baik. Analisis KLAP (Kuat, Lemah, Ancaman dan Peluang) yang lebih popular dengan nama Analisis SWOT amat penting kerana ia boleh membantu memudahkan pengurus membentuk objektif, strategi dan polisi syarikat yang lebih komprehensif. Antara ciri-ciri objektif yang baik ialah específico, mensurável, realizável, realista e oportuna (SMART). Kemudian pengurus perlu membentuk strategi-strategi yang mampu merealisasikan objektif yang telah dikenalpasti berasaskan ciri-ciri di atas. Salah satu kelebihan konsep ini ialah ia mempunyai pendekatan strategiknya yang tersendiri untuk menjana strategi iaitu menerusi Matrik TOWS. Matrik ini mampu menjana pelbagai strategi menerusi pergabungan faktor kekuatan dengan peluang, kekuatan dan ancaman, kelemahan dengan peluang dan kelemahan dengan ancaman. Pengurus yang bijak akan memastikan semua strategi yang dijana itu mampu mencapai objektif, visi dan misi syarikatnya dan tidak terperangkap dengan dilema paralysis por análise. Untuk melancarkan lagi proses tersebut, pengurus perlu membentuk polisi perniagaan yang jelas dan mesra pengguna. Antara kelebihan yang pengurus boleh perolehi jika mengamalkan konsep ini ialah boleh mengenalpasti kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki dan hadapi oleh syarikatnya dengan lebih jelas, merangka bentuk tindakan yang terbaik untuk keempat-empat aspek tersebut, merancang aktiviti syarikat mengikut kepentingan dan mengukur tahap Pencapaiannya dengan lebih sistematik. Penulis merupakan Pensyarah Fakulti Pengurusan Perniagaan de Universiti Utara Malásia. (Hilmanuum. edu. my) MULAI hari ini, ruangan Ekonomi akan menyiarkan satu siri tujuh artikel mengenai pengurusan strategik dan keusahawanan. Kami berharap para pembaca akan mendapat manfaat daripadanya. Sebarang pandangan boleh dikemukakan kepada kami melalui Ekonomiutusan. my - Pengarang